„Der digitale Wandel steht und fällt mit den Beschäftigten“ (Lisa Mlekus)

Nach dem Hype um Industrie 4.0 liegt der Fokus aktueller Projekte und Vorhaben zunehmend auf dem Thema Arbeit 4.0 (für eine Abgrenzung der Begriffe siehe auch hier). Doch warum eigentlich? Die aktuellen technischen Möglichkeiten versprechen eine hohe Produktivität bei geringen Kosten; wozu ist es dann nötig, sich mit den Beschäftigten und ihren Arbeitsbedingungen zu befassen?

In diesem Blogbeitrag wollen wir uns näher mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im digitalen Wandel befassen und dabei auch einige unserer eigenen wissenschaftlichen Befunde vorstellen.

Abbildung 1: Das Unternehmen als soziotechnisches System
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Kompetenzanforderungen

Vor kurzem haben wir uns damit beschäftigt, welche Ziele Unternehmen im Rahmen eines Digitalisierungsprozesses verfolgen könnten und haben eine Zielcheckliste erstellt. Die Liste haben wir 14 Expertinnen und Experten aus dem Bereich Digitalisierung (Unternehmensvertreter/innen, Berater/innen, Projektbeteiligte aus Digitalisierungsprojekten) vorgelegt und einschätzen lassen, wie relevant die Ziele für Unternehmen im Allgemeinen sind. Bei der Auswertung zeigte sich: Die Befragten gingen davon aus, dass personalbezogene Ziele (z. B. Steigerung der Arbeitszufriedenheit) in Unternehmen im Mittel eine deutlich niedrigere Relevanz haben als strategische, technische und organisatorische Ziele. Die Top 5 der relevantesten Ziele waren:

1.    Steigerung der Effizienz
2.    Zusätzliche Services im Zusammenhang mit eigenen Produkten anbieten
3.    Höhere Flexibilität bei veränderten Marktanforderungen
4.    Verbesserung von Informationsflüssen
5.    Höhere Vernetzung der technischen Systeme, Prozesse und/oder Ressourcen

Die Unausgewogenheit dieser Top-Ziele wird deutlich, wenn wir uns ein Unternehmen als ein System aus drei Zahnrädern vorstellen: Technik, Organisation und Personal (siehe oben Abbildung 1). Wenn an einem Zahnrad gedreht wird, bewegen sich zwangsläufig auch die anderen beiden. Dies ist auch der Grundgedanke des soziotechnischen Ansatzes: Unternehmen bestehen demnach aus einem sozialen und einem technischen System, die sich gegenseitig beeinflussen und in die Organisation eingebettet sind. Das soziale System beinhaltet die Menschen, die in dem Unternehmen tätig sind, ihre Einstellungen gegenüber dem Unternehmen sowie ihre sozialen Beziehungen. Das technische System umfasst u. a. Geräte, Abläufe und Werkzeuge, die zur Bearbeitung von Aufgaben genutzt werden [1]. Die Ergebnisse unserer Expert/innen-Befragung zeigen jedoch: Die Bereiche Technik und Organisation finden scheinbar schon ausreichend Aufmerksamkeit, doch die Beschäftigten gehen in dem Planungsprozess unter.

Das ist besonders problematisch, weil wir in einer anderen Untersuchung feststellen konnten, dass das Ausmaß der Digitalisierung mit mitarbeiterbezogenen Auswirkungen zusammenhängt. Mit Daten aus 19 kleinen und mittleren Unternehmen aus Ostwestfalen-Lippe (Ergebniszusammenfassung) konnten wir zum einen Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und Kompetenzanforderungen an die Beschäftigten finden: In den untersuchten Produktionsbereichen ging ein hoher Digitalisierungsgrad mit höheren Anforderungen einher, in den untersuchten Lagerlogistikbereichen war dieser Zusammenhang umgekehrt (siehe oben Abbildung 2). Bei der Planung einer Technikeinführung ist es also ratsam, vorab potentielle Weiterbildungsbedarfe zu klären.

Zum anderen konnten wir Zusammenhänge zwischen dem Digitalisierungsgrad und belastenden Faktoren am Arbeitsplatz finden. Ein höherer Digitalisierungsgrad ging im Produktionsbereich z. B. mit höheren Konzentrationsanforderungen und höherer Fremdkontrolle einher. Im Lagerlogistikbereich gab es u. a. Zusammenhänge mit einem niedrigeren Handlungs- sowie Zeitspielraum, aber auch einer geringeren Bürokratisierung. Solche Arbeitsplatzmerkmale lassen sich grundsätzlich in Ressourcen und belastende Faktoren unterteilen [2]. Ressourcen sind all jene Merkmale, die für das Erreichen von Arbeitszielen dienlich sind und die persönliche Entwicklung anregen (z. B. soziale Unterstützung, Partizipationsmöglichkeiten). Belastungen sind hingegen Aspekte der Tätigkeit, die eine hohe psychische oder physische Anstrengung erfordern (z. B. Zeitdruck, Abhängigkeit von Anderen). Ein hohes Maß an Ressourcen bei einem niedrigen Maß an belastenden Faktoren wirkt sich positiv auf z. B. die Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten aus [3].

Wenn nun aber während des Digitalisierungsprozesses die Bedürfnisse der Beschäftigten keine Rolle spielen, entstehen unter Umständen eher belastende Arbeitsbedingungen, die eine niedrige Arbeitszufriedenheit bewirken. In zahlreichen Studien konnte gezeigt werden, dass Abteilungen mit einer geringen Arbeitszufriedenheit u. a. eine geringere Produktivität zeigen und der Gewinn sowie die Kundenzufriedenheit niedriger ausfallen [4, 5]. Da bringt dann auch ein effizientes technisches System nicht mehr viel, wenn die Leistung der Beschäftigten nachlässt.

Im digitalen Wandel werden vor allem die Unternehmen erfolgreich sein, die Bedürfnisse ihrer Beschäftigten zu verstehen und zu berücksichtigen. Eine (stärkere) Einbindung in den Planungsprozess kann hierbei ein erster Schritt sein. Die von uns untersuchten Unternehmen haben z.B. Befragungen bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durchgeführt, ein technisches System probeweise angeschafft, eine Maschine bei dem Hersteller besichtigt oder Workshops zur Umgestaltung des eigenen Arbeitsplatzes durchgeführt.


Und jetzt sind Sie dran! Schreiben Sie uns bei Twitter (@OWLArbeit40), welche Erfahrungen Sie bei der Einführung neuer Technologien gemacht haben. Was war hilfreich und wo gab es Herausforderungen? Wir freuen uns auf einen regen Austausch mit Ihnen!


Literatur
[1]     Winter, S., Berente, N., Howison, J. & Butler, B. (2014). Beyond the organizational ‘container’: Conceptualizing 21st century sociotechnical work. Information and Organization, 24, 250–269. doi.org/10.1016/j.infoandorg.2014.10.003
[2]    Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328. doi.org/10.1108/02683940710733115
[3]     Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92, 1332–1356. doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1332
 [4]     Harter, J. K., Schmidt, F. L. & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268–279. doi.org/10.1037//0021-9010.87.2.268
 [5]     Whitman, D. S., van Rooy, D. L. & Viswesvaran, C. (2010). Satsifaction, citizenship behaviors, and performance in work units: A meta-analysis of collective construct relations. Personnel Psychology, 63, 41–81. doi.org/10.1111/j.1744-6570.2009.01162.x


Ansprechpartner
Lisa Mlekus
Universität Bielefeld
T 0521 106-3149