„Veränderungsprozesse erfordern gute Führung“ (L. Mlekus)

In der sich wandelnden Arbeitswelt sollte es nicht nur darum gehen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „abzuholen“ und ihre Akzeptanz von Veränderungen zu steigern. Gute Führung sollte auch darauf abzielen, eigenes Denken und Problemlösen anzuregen und das Verfolgen gemeinsamer Ziele zu ermutigen.

Führungskultur
Führungskultur

Die Digitalisierung der Arbeitswelt und die damit einhergehenden Veränderungen sind von Seiten der Beschäftigten häufig mit Ängsten behaftet: Gedanken an drohenden Arbeitsplatzverlust, Gefühle des Überflüssigwerdens oder Abgehängtseins, wachsender Konkurrenzdruck, Unsicherheiten im Umgang mit neuartigen Technologien, … Die Liste ist nicht erschöpfend und zeigt dennoch die Bandbreite der Herausforderungen und Unsicherheiten, denen sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ausgesetzt fühlen können.  

Eine Führungskultur, in der Entscheidungen „von oben“ getroffen und die Beschäftigten vor vollendete Tatsachen gestellt werden, ist hier sicherlich der falsche Weg. Vielmehr bedarf es eines gut durchdachten Change Managements, in dem Transparenz, Partizipation sowie fortlaufende Kommunikation höchste Priorität haben. Darüber hinaus können Führungskräfte durch bestimmte Verhaltensweisen dazu beitragen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Arbeit zufrieden sind, gerne Leistung erbringen und Veränderungen mittragen: 

  • Visionen aufzeigen: Die Führungskraft entwickelt eine Vision für die Zukunft und begeistert andere Mitglieder des Unternehmens davon 
  • Vorbild sein: das Verhalten der Führungskraft zielt auf das Erreichen des Veränderungsziels ab 
  • Geistige Anregung: Die Führungskraft fordert die Beschäftigten stets heraus, die Arbeit und bisherige Prozesse zu überdenken 
  • Gruppenziele fördern: Die Führungskraft unterstützt Gruppenprozesse und motiviert zum Erreichen gemeinsamer Ziele 
  • Hohe Leistungserwartung: Die Führungskraft macht deutlich, dass sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hohe Leistung und Qualität erwartet 
  • Individuelle Unterstützung: Die Führungskraft zeigt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass sie sie und ihre persönlichen Gefühle und Bedürfnisse respektiert 

In der Literatur spricht man hier von einem transformationalen Führungsstil. In zahlreichen wissenschaftlichen Studien konnten Zusammenhänge zwischen diesem Führungsstil und Zufriedenheit, Leistung, Vertrauen in das Management sowie Veränderungsbereitschaft bei den Beschäftigten gefunden werden. 

Keine Sorge, falls Sie die oben genannten Verhaltensweisen bei sich nicht wiedererkennen. Der transformationale Führungsstil ist trainierbar. Workshops oder Einzelcoachings umfassen in der Regel mehrere Aktivitäten, zum Beispiel:  

  • Besprechung des aktuellen Führungsstils, als Basis dient eine Fremdbewertung durch die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
  • Aufzeigen von Diskrepanzen zwischen aktuellem und transformationalem Führungsstil  
  • Sammeln von effektivem und ineffektivem Führungsverhalten und anschließende Einordnung in den transformationalen Führungsstil  
  • Setzen von spezifischen, herausfordernden Zielen, die darauf abzielen, mehr transformationales Führungsverhalten zu zeigen 

Falls in Ihrem Unternehmen ohnehin eine Veränderung ansteht, ist vielleicht jetzt der richtige Zeitpunkt, den eigenen Führungsstil zu hinterfragen. Scheuen Sie sich auch nicht davor, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um Feedback bezüglich Ihres Führungsverhaltens zu bitten. Manche Dinge lassen sich erst durch eine Außenperspektive erkennen und nur so können Sie an sich arbeiten. 

 

Weiterführende Literatur 

  • Dumdum, U. R., Lowe, K. B. & Avolio, B. J. (2013). A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In Monographs in leadership and management: Bd. 5. Transformational and charismatic leadership: The road ahead (10. Aufl., S. 39–70). Bingley, UK: Emerald. ISBN 978-1781905999 
  • Eisenbach, R., Watson, K. & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12, 80–89. doi.org/10.1108/09534819910263631
  • Heinitz, K. & Rowold, J. (2007). Gütekriterien einer deutschen Adaptation des Transformational Leadership Inventory (TLI) von Podsakoff. Zeitschrift Für Arbeits- und Organisationspsychologie, 51, 1–15. doi.org/10.1026/0932-4089.51.1.1
  • Kelloway, E. K., Barling, J. & Helleur, J. (2000). Enhancing transformational leadership: the roles of training and feedback. Leadership & Organization Development Journal, 21, 145–149. doi.org/10.1108/01437730010325022

 

 

Ansprechpartner
Lisa Mlekus
Universität Bielefeld
T 0521 106-3149